Откройте «третий глаз», если двумя не видите!

Падают продажи, менеджеры объясняют это сезонностью и тысячью других факторов, от которых не отмахнешься, аргументы логичны, но цифры собственника не радуют. Несмотря на грозные предупреждения и реализацию новых управленческих решений, ситуация к лучшему не меняется. Значит, самое время перейти от аудита финансово-экономического положения компании к другому инструменту. Его называют «третий глаз» и он позволяет выявить проблемы, которые управленческая отчетность не выявляет.

Итак, если падают продажи, собственнику не худо ответить на 7 простых вопросов, и от полученных ответов будет ясно, следует ли проводить реструктуризацию компании, повышая эффективность управления, надо ли изменять бизнес-процессы, проводить кадровые перестановки, стоит ли сосредоточиться на мотивации персонала, нужно ли отыскивать новые маркетинговые стратегии или пересмотреть сложившиеся логистические схемы. Возможно, ничего этого не нужно. Потому что проблема не в этом.

Диагностировать реальные проблемы бизнеса несложно. Лучше, конечно, пригласить специалиста. Но здесь присутствует специфика, характерная для отечественного бизнес-консалтинга: с одной стороны, сторонний человек, несомненно, будет более объективен, а с другой, если он не из первого эшелона бизнес-консультантов, то старательно начнет выискивать несущественные проблемы, подчеркивая свою значимость и оправдывая гонорар. Вдобавок он, несомненно, будет стремиться заполучить компанию «на абонентское обслуживание».

Можно просто посидеть полчаса в тиши кабинета, сделав небольшую табличку, слева поместив вопросы, а справа написав ответы.

1. Успешно ли выполняет менеджмент поставленные собственником задачи? Насколько актуальны обозначенные цели, насколько они достижимы? Что мешает их достижению? Отчего компания отклоняется от них?

2. Реализуются ли запланированные изменения? Кто «агент» этих изменений? Кто, что и почему тормозит внедрение новых механизмов?

3. Разделяет ли генеральный директор и топ-менеджмент взгляды собственника на перспективы развития компании и расставленные приоритеты? Если нет, то почему?

4. Отсутствуют ли проблемы с мотивацией генерального директора?

5. Справляются ли топ-менеджеры со своими задачами или кто-то из них уже давно «смотрит на сторону»?

6. Существуют ли внутри компании конфликты, влияющие на производственные показатели? На каком уровне (личностном, межгрупповом) они происходят? Что лежит в их основе? На какой стадии (формирование, расцвет, угасание и преобразование) они находятся? Как их разрешить?

7. Какова динамика производственных показателей компании, чем объясняются достигнутые показатели и каковы краткосрочный и среднесрочный прогнозы?

Ответы на эти вопросы позволят собственнику посмотреть на свой бизнес со стороны, как бы заново увидеть его. Между прочим, несложная эта методика пригодится и топ-менеджменту. Во-первых, любая диагностика компании полезна всегда, а если выявленные проблемы грамотно разрешить, то финансово-экономические показатели объективно улучшатся, даже если рынки к этому не располагают. Во-вторых, нанятый менеджмент заранее будет знать возможные претензии к нему владельца компании: как известно, предупрежден – значит вооружен.

источник: http://blog.poligrafi.com

Реклама

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s