Судьба стартапера: как я закрыла интернет-магазин

Основательница магазина «ОноВамНаДом» о печальном опыте — непредвиденных расходах, потерянных миллионах, инвесторах, которым «неинтересно»

О том, как все начиналось, читайте здесь, здесь и здесь

Полтора года назад я начала вести здесь блог о том, как вместе с партнером Николаем создала продуктовый интернет-магазин «ОноВамНаДом». Все, чем могла поделиться на тот момент, произнесла. А момент у нас настал сложный, как я и писала, мы решили остановиться в гонке за оборотами и выстроить/перестроить, где это необходимо, технологию.

Почему сделали это? В том числе потому, что поняли: выход в плюс в нашей истории невозможен без теории больших чисел. Точнее, без больших инвестиций. Именно на их поиски ушел почти год. Писать о промежуточных результатах не хотелось, «недорезультат» сложно комментировать. Теперь могу рассказать историю до конца: вопросов задают много, но отвечать каждому нет возможности. Как всегда, обо всем по порядку.

На данный момент мы проект заморозили. Ошибки проанализированы, пусть и неудачный, но все же опыт получен.

Конечно, на старте мы были чересчур оптимистичны. Вот что я писала в своей первой колонке: Мы оптимисты. Что тут сложного. Расчеты на салфетке показывали, что затраты минимальные, а прибыль появляется буквально через пару-тройку месяцев. Ну, наймем водителей: 8000 оклад (потом оказалось — примерно вдвое больше) и 100 рублей с каждого заказа. Оператор, бухгалтер, сайт, конечно, нужен. Получалось все как-то несложно.

Где мы просчитались? Да почти везде, отчасти я об этом уже писала. В первую очередь, недооценили логистические затраты. И склад нужен немаленький, и людей на складе должно быть побольше, и сайт требует больших трудозатрат. Это не потому, что мы такие дураки – даже если и дураки, то не только поэтому. Просто расчеты проводили, основываясь на торговом опыте моего партнера Николая, а у него все же бизнес B2B, а не B2C. Как в анекдоте: «Разница в последнем знаке, а какой эффект!» Управлять ассортиментом в тысячи позиций задача принципиально иная, чем торговать с коротким прайс-листом на 100-200 товаров. Логистические затраты отличаются в разы.

Далее, наполнение каталога: завести один товар — с фотографиями, описанием, составом — обходится рублей в 300. Умножаем на 3000 – вот вам и миллион. А каталогом еще и управлять нужно (информация постоянно меняется, цены хотя бы).

Доставка розничным клиентам от оптовой отличается принципиально: во втором случае водитель товар сам не разгружает. А в нашем случае должен, куда деваться? И за это нужно доплатить. А некоторые даже за увеличенный гонорар отказывались работать – уж больно работа нервная, клиенты капризны, требуют идеального сервиса (и они в своём праве, никто не спорит). Ну и объехать за день по столичных дорогам с десяток мест (иногда и в разные концы Москвы, порой и в Подмосковье, как логистика сложится) — задача не каждому водителю под силу.

Динамику роста заказов мы переоценили. Полагали, что они будут более энергично прибавляться. Не прибавляются – значит, нужно больше тратить на рекламу, вот вам ещё немножко непредусмотренных затрат.

Ну, и самое, пожалуй, худшее: мы догадывались, что рынок продуктов чувствителен к ценам, но даже предположить не могли, что настолько. Эластичность спроса феноменальная: «падаешь» в цене – сразу вал заказов, что зачастую приводит к коллапсу в службе доставки (Ну не может клиент ждать колбасу два дня. Книги, технику может, а есть хочется здесь и сейчас). Увеличиваешь наценку – прощаешься с клиентурой. То есть в марже мы были сильно ограничены, причём сразу с двух сторон: свои цены поднимать не могли, а закупочные сбивать не слишком удавалось – для поставщиков мы не были значимым каналом сбыта. Кто-то в нас верил и сходу предоставлял нормальные условия поставки (спасибо, добрые люди!) – но таковых, к сожалению, было меньше, чем остальных.

В принципе, всё это мы осознали в первый же год работы магазина, то есть ещё в 2010-м. И стали думать, как быть. Вариант «закрыться» сходу отмели: столько сил вложено, ну, как это закрываться? Оставалось (как я писала) два пути. Первый — резко расширяться и наращивать обороты. Зная реальные затраты, можно было посчитать точку безубыточности, она приходилась на 700 заказов в день — цифра для нас очень большая. Второй путь — сокращать ассортимент, убирать весь «скоропорт», оставив только бакалею, бытовую химию и т. п. Это позволило бы срезать затраты, но, скорее всего, оборот бы также пострадал. Удалось бы при этом выйти в плюс? Возможно, но плюс этот был бы столь ничтожен, что мы этот «дауншифтинговый» вариант сочли также малоинтересным.

Значит, расширяться. То есть нужны инвестиции – речь идёт об очень больших деньгах, $3-5 млн по меньшей мере (нужен большой складской центр, штат закупщиков, логистов, водителей, автопарк, реклама).

Собственно, этим и занимались весь 2011 год. Написали бизнес-план, дальше пошли по инвесторам. Очень скоро поняли, что совершили ошибку: бизнес-план никому не нужен, нужна презентация – чем короче и наглядней, тем лучше, – в идеале дополненная совсем лаконичным тизером, на одну страницу. Чтобы сразу прочёл, вник в суть, понял преимущества, риски, тренды – а больше инвестор читать ничего не станет, он будет с вами разговаривать. Если его проект заинтересовал. Разумеется, и эти все документы мы также быстро составили.

Говорили в итоге буквально со всеми. Вряд ли корректно упоминать здесь названия фондов, всё же переговоры были конфиденциальны. Но поверьте на слово: кажется, ни одну компанию, инвестирующую в интернет, мы вниманием не обошли. Надо сказать, что они отвечали нам взаимностью: в переговоры так или иначе вступила добрая половина фондов. Но на этом этапе всё и заканчивалось – вложиться в «ОноВамНаДом» не решился в итоге никто. Резоны приводили разные: и ожидание второй волны кризиса, и крайне тяжёлое положение дел в секторе e-commerce в целом, и, как ни смешно это звучит, мелкий объем инвестиций. То есть $50 млн найти гораздо легче, чем $5 млн. Но для этого надо дорастить бизнес до соответствующих размеров. Многие так и говорили: поживите еще годик, подрастите, там и посмотрим.

А расти уже было не на что. Когда стало понятно, что денег не будет, мы сделали то, что было делать противно и тошно, но увы, необходимо: 1 ноября 2011 года магазин «ОноВамНаДом» был закрыт. А перед этим весь октябрь мы распродавали складские остатки, ещё раз убедившись, что нет более эластичного рынка, чем продуктовый: распродажа со скидкой в 30% дала такой оборот, какого мы не видели никогда! И он был бы ещё больше, если б запасы на складе не закончились – мы продали всё под чистую, включая самый неликвид. И это вообще без какой бы то ни было рекламы – сделали только одну рассылку по зарегистрированным клиентам.

Что в итоге? На рынке онлайн-ритейла по-прежнему доминирует один игрок, занимая почти 50-процентную долю (это в целом по стране — в Москве она, понятно, гораздо выше). А у нас, помимо нескольких миллионов убытков, остановленная компания – правда, с рабочим сайтом (до сих пор на него заходит 400-700 человек в день), многотысячной клиентской базой и даже с зарегистрированным товарным знаком «ОноВамНаДом». Что теперь с ней делать? Найдётся инвестор – запустимся вновь. Но это будет скорее чудо. Реальнее — продадим за бесценок оставшиеся активы, по крайней мере, именно об этом сейчас и думаем. Жалко? Естественно. Но фиксировать убытки – значит, фиксировать. Это бизнес. И дорогой, зато незаменимый опыт.

источник: forbes.ru

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s